Si l'IA fait le travail des débutants, d'où viendront vos experts ?

Les études s'accordent sur un fait et se disputent sur une cause. Le fait : l'IA ne supprime pas l'emploi en bloc, mais les entreprises recrutent moins de débutants. À partir de données de paie couvrant des millions de salariés américains, des chercheurs de Stanford mesurent, dans les métiers les plus exposés à l'IA, un emploi des 22 à 25 ans près d'un cinquième sous ce qu'il serait s'il avait suivi celui de leurs pairs moins exposés ; l'écart passe par les embauches, pas par les départs, et les expérimentés ne montrent aucun écart comparable. Une étude de Harvard sur 62 millions de CV observe le même mouvement dans les entreprises qui adoptent l'IA générative. La cause : la Banque centrale de New York, sur les offres d'emploi, voit un recul des métiers exposés commencé avant ChatGPT et attribue l'essentiel de la hausse du chômage des jeunes diplômés au télétravail, parce qu'on forme mal à distance. En France, l'Apec attend pour 2026 une hausse de 16 % des recrutements de cadres de six à dix ans d'expérience, et de 1 % pour les moins de six ans, et l'attribue à la conjoncture.

Ce que toutes ces sources partagent, c'est le mécanisme : une entreprise ne recrute pas quelqu'un qu'elle ne peut pas former. Les internes en chirurgie robotique étudiés par Matt Beane n'apprennent plus dans l'acte quand la machine permet au chirurgien d'opérer seul. Un modèle économique récent (Enrique Ide, IESE) montre qu'automatiser les tâches d'entrée augmente la production immédiatement et peut réduire la croissance ensuite, parce que les débutants apprennent auprès de moins bons mentors, même si leur nombre ne baisse pas. Chaque entreprise a raison seule ; toutes ensemble assèchent le vivier où elles iront chercher leurs experts.

Le paradoxe : là où on l'a mesuré, l'IA aide d'abord les débutants. Dans un service client de 5 000 agents, un assistant génératif augmente les résolutions de 15 % en moyenne et de 30 % pour les moins expérimentés, avec peu d'effet pour les meilleurs ; les nouveaux atteignent en deux mois le niveau d'agents ayant plus de six mois d'ancienneté. L'outil relève le plancher, pas le plafond. Et c'est au nom de cet outil qu'on ne recrute plus ceux qu'il aide le mieux.

Les pistes pour redessiner le travail partent du travail plutôt que de l'effectif : décider à l'unité de la tâche, ajouter à chaque tâche d'exécution une question (est-ce qu'on y apprend quelque chose ?), organiser l'apprentissage qui n'est plus un sous-produit du travail, suivre les embauches de débutants et le temps de montée en compétence, donner au temps libéré une destination nommée. Et une question annuelle pour un comité de direction : quel poste ouvrons-nous à quelqu'un qui ne sait pas encore faire le travail ?

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