Manager les nouvelles générations

Vous venez d’embarquer à bord du podcast GERME “La graine inspirante” !

Dans cet épisode, nous proposons un regard croisé de 6 managers du réseau : 

• Comment les nouvelles générations bousculent les relations dans l’entreprise ?
• Comment le management peut  s’adapter au changement de codes relationnels lié à la différence générationnelle ?
  

Nous retrouvons donc :

• Cécile Masia, dirigeante de TPE de l’agence de communication Six
• Benoît Stoeux, directeur général Kimya
• Annabelle Lecreq, DRH dans l’association sociale UDAF de La Somme
• Julien Rossi, directeur informatique dans le groupe  Sede Environnement
• Benjamin Ramet, responsable commercial de l’ETI automobile FAVI
• Nathalie Peslebre, directrice des opérations entreprise DIRUY
• Intissar Thieblemont, DRH du groupe coopératif Noriap
  

Qu’est-ce que c’est “manager les nouvelles générations” pour vous ?

“J’ai des difficultés avec l’expression “Manager les générations, pour moi il n’y a pas un profil générationnel mais des croisements.” Cécile

Cécile constate plutôt une mixité d’âge au sein de sa TPE, entre seniors cinquantenaires et stagiaires dans la vingtaine. Elle s’est trouvée parfois surprise de certaines pratiques par ses collaborateurs plus jeunes, en positif comme en négatif, avec par exemple :

• la disponibilité du manager parfois prise pour acquise
• la volonté de tester de nouveaux horaires et une gestion des pauses différente
• la prise d’initiative et la volonté d’apprendre
  

“Les jeunes générations mettent davantage la contrainte sur l’organisation du travail et non sur leur organisation personnelle". Benoît

Il prend l’exemple de cette employée productive et professionnelle, mais qui bouscule les habitudes en ayant sa propre organisation horaire  (travail intensif un jour, sortie à 16h le lendemain.

Annabelle, DRH voit des changements structurels s’opérer pour s’adapter à ces nouveaux modes de fonctionnement des jeunes.

Julien directeur informatique constate que le modèle de recrutement a changé.

 Par exemple, un des membres de son équipe fraîchement embauché a pris l’initiative dès son arrivée de prendre son petit-déjeuner sur son lieu de travail. Cela montre à quel point la frontière professionnelle et vie privée est davantage poreuse. Cela montre aussi qu’on peut être sur une obligation de résultat plutôt qu’une obligation de moyens.

Benjamin perçoit qu’au-delà de l’acceptation du manager, le regard que portent les collègues plus anciens sur l’acceptation de ces pratiques est important.

Nathalie, directrice dans une PME nous dit “On parle de souplesse d’organisation et d’amplitude horaire, mais on la constate aussi dans les rapports, les relations avec les membres de son équipe.” D’après elle, les valeurs et vision de l’entreprise ne suffisent pas, les jeunes générations veulent créer de fortes relations. Une chose est sûre, la jeune génération s’autorise une palette émotionnelle bien plus large.

Intissar, DRH d’un groupe coopératif perçoit que dès l’arrivée, les nouvelles recrues semblent avoir un fort besoin d’appartenance. 

Benoît observe que les anciens sont d’abord observateurs, en attente que le jeune collaborateur fasse ses preuves avant de l’accepter. Pour que le partage d’expérience s’opère, cela nécessite : 

• que le jeune ait l’humilité d’ accepter de recevoir des conseils et de ne pas  tout savoir
• que le collaborateur senior accepte de pouvoir faire des tâches avec d’autres méthodes
  

A retenir :

• Manager les jeunes générations peut amener à faire évoluer l’entreprise dans ses valeurs et son ADN, ou tout du moins ses pratiques
• Pour réussir à faire collaborer les jeunes générations avec leurs collègues (seniors etc.), une remise en question mutuelle est nécessaire
• On observe une tendance de la jeune génération à apprécier travailler en groupe, prendre des initiatives et un besoin de responsabilité et de confiance du manager
  

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